Detachment

Krisenmeeting mit Geschäftsführer und seinem Buchhalter als “Anstands-Wauwau”. Wir sind in seinem Sitzungsraum, seinem Territorium irgendwo in einem mittelständischen Unternehmen. Die Situation ist angespannt, Fakten spielen längst keine Rolle mehr. Der Entscheidungsstil meines Gegenübers ist seit Langem geprägt von fehlender Governance. Wie in einem Feuergefecht wird die Tonlage lauter, druckvoller. Nicht aus Klarheit oder Entschlossenheit, sondern deutlich aus dem Bedürfnis heraus, die Situation dominieren zu wollen.

Ich lehne mich zurück. Verändere bewusst meine Sitzhaltung. Hebe den Blick vom Tisch weg. Atme für mich deutlich tief durch. Ein mentaler Schritt zurück, nicht weg. Das verwirrt manchmal, wirkt nüchtern bis arrogant, weil man scheinbar woanders ist und emotional nicht mehr mitschwingt. Einige interpretieren es als Schwäche, andere als Power-Play.

Viele Jahre lang hatte ich keinen Namen für diese in mir gereifte Fähigkeit. Ich konnte die Situation, das Gefühl, einfach nicht in Worte fassen. Bis ich vor einigen Jahren das Buch “Leadership Strategy and Tactics” von Jocko Willink¹ las und es regelrecht in mich aufsog.² Eines der wenigen Bücher, die ich mehrfach gelesen habe und auch hier im Blog vorgestellt habe.³

Es war diese nachfolgende Schlüsselszene im Buch, die simulierte Säuberungsaktion der SEAL-Elitetruppe auf einer Ölplattform, die bei Willink und bei mir den sprichwörtlichen Groschen fallen ließ:

As we were moving through the structure, the whole platoon entered an area of the rig and became overwhelmed with what was in front of them. It was a large level of the platform […], which created numerous hiding areas for enemy personnel and presented a complex tactical problem. The whole platoon stood there, side by side, looking down the sights of our weapons at the potential enemy threats, like an old-fashioned skirmish line. I stood there like the rest of the platoon, scanning for targets and trying to identify dangerous high-pressure or flammable areas while I waited for a call to be made directing us on our next move.

I waited a little longer. […] I waited even longer. Still nothing. Out of my peripheral vision, I saw the guys to my left and right, all doing the same thing I was: Holding their weapons in the ready position, scanning for targets and waiting for the call. […] Finally I had enough. I elevated my weapon into “high-port” position, meaning I pointed it in a safe position toward the sky away from the threats. Then I took a half step back off the firing line and looked to my left and to my right. It was plain to see: every person […] was pointing his weapon toward the threat. But no one was looking anywhere else. They could only see the field of view down the sights of their weapons. No one else had situational awareness of anything else going on. […] I could see the entire deck, all its obstacles and the simplest way to clear it.

By stepping back, I had detached myself mentally and physically from the immediate problem, and now it was easy for me to see the solution. […] “Hold left, move right” I barked in as authoritative voice. […]

As they executed the movement, I realized something very powerful. By high-porting my weapon, stepping back off the firing line and looking around, by detaching physically even if only by a few inches, and more important, detaching mentally from the problem at hand, I was able to see infinitely more than anyone else in my platoon.

Jocko Willinks Beschreibung von Detachment hat mich umgehauen. Endlich hatte ich die Worte für etwas, was ich intuitiv praktizierte, aber bislang nie richtig für mich und andere beschreiben konnte.

• Detachment ist eine Bewegung im Raum und im Kopf.
• Detachment bedeutet, zuerst den eigenen Geist zu kontrollieren und nicht die Situation.
• Detachment bedeutet, sich selbst aus dem Strudel zu lösen, damit man andere herausführen kann.
• Detachment entscheidet darüber, wer in einer undurchsichtigen Situation seinen taktischen Vorteil ausspielen kann.

Genau in diesem Augenblick beginnt souveräne Führung. Nicht im Reagieren, sondern im klaren Entscheiden und Lösen von schwierigen bis kritischen Situationen.

In diesem Sinne,
Tomas Jakobs